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手工制造业非常适合推行精益生产，一样要建立流水作业拉（典型行业：服装制造），要考虑产线平衡的问题，导入快速换模的概念。快速换模就是通过导入标准化作业，使生产线可以快速灵活的切换产品，缩短切换时间。
KPI指标，价值流分析，现场改善都是管理的工具。
日本的精益生产一般是着重于现场改造，先从5S基础做起，使现场整洁有序，减少搬运和寻找物品的时间，再通过改造现场布局作业，减少线内库存和不必要的走动浪费，导入现场看板管理，通过TPM和SMED活动使生产线进一步稳定和实现流水作业，尽可能实现单件流。在这一系列的现场改善活动中使生产中的增值活动得到提升，非增值活动大幅度减少，这些都可以在价值流程图上表达出来。
初期阶段的价值流分析也有助于掌握现场改善的数据，通过对分析出来的无效作业指导现场改善，这是西方国家推行精益生产常用的方法。
我建议在一些民营企业里面，由于前期发展中对管理数据方面和管理细节的基础都比较薄弱，如果一开始要先做价值流分析就显得不是最关键的，因为车间的浪费太显而易见了，所以一般都是直接对现场切入，马上动手改善的做法多一点，毕竟很多老板都希望马上看到成绩的。在改善现场的同时开展价值流数据的收集分析也是很有必要的，但是最省事的办法还是直接采用图片和录像，通过几个关键考核指标（KPI）的前后对比来表达改善的效果。
KPI是一个衡量管理干部的指导工具，它并不是推行精益生产所必要的。
精益生产的特点是通过不断的消灭浪费（八大浪费）的自我完善的过程，在这个过程中最重要的是培养出一个人人能改善的氛围，或者说形成精益管理文化。精益生产是一个制造业的管理哲学，是一个生产管理的文化。
下面列出推行精益生产现场流水线改造需要的一些步骤：
1、连续流的各工序工艺是否处于准稳定状态?有没有检讨改善？
2、精确工序数据测取：各工序CT、 CO品质现场数据报废率等
3、需求计算:员工、机器、场地、物流辅助工具、工装器具、标识、看板等。
8、生产线布局实施设备工具看板到位
9、不求一次完善，在运行中不断改善持续提升
本人4年来负责在制造业工厂推行精益生产项目，主导实施过6家工厂的现场改造；并在07年参加了日本中部产业连盟的TPS研修班，现场参观了丰田高棚制所的总装还有其它丰田系的多家企业。个人擅长：现场布局拉动式改善。个人兴趣是为民营企业辅导和推进精益生产，欢迎交流。QQ：8517556
（1）定人：确定兼职和专职的点检人员。
（2）定点：明确设备故障点，明确需要点检的部位、项目和具体内容。
（3）定量：对劣化倾向的设备进行定量化检测。
（4）定周期：为不同设备及故障点，设定不同的点检周期。
（5）定标准：明确给出每个点检部位是否正常的依据。
（6）定计划：制定作业卡，指导点检人员沿规定的路线进行作业。
（7）定记录：设计固定的记录格式。
（8）定流程：制订标准的点检作业和点检结果的处理程序。
以其中定人为例，在车间实行每一台机器对应每一个人，每一个人负责每一台机器的维护和管理工作，可以有效地提高机器的使用效率。
按照XXXX年全厂工作计划，为保证5S活动的顺利有效实施，结合实际，特制定本方案。
1、把最简单做的事情做好就不简单，把最容易做的事情做好就不容易；
2、每天的事情每天做，自己的事情自己做；
（一）召开动员大会，表达推行5S活动的决心，统一员工思想。
（二）成立5S管理活动推行领导小组，负责5S管理活动的组织、策划、实施、检查、考评等。
1、通过张贴标语、宣传5S的基本知识，营造起动5S的良好氛围；
2、组织全公司员工系统学习5S的VCD教材，进一步领会推行5S活动的目的、意义和作用，营造全员参与的浓厚氛围；
3、开展征文、知识竞赛、“5S日”等形式多样活动，进一步提升5S活动的影响力。
（一）整理阶段（3月1日至3月31日为实施阶段，以后为保持和循环改善阶段）
（1）对工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的地方；
（2）制定“要”和“不要”的判别基准；
（4）制定非必需品的处理方法，并按此方法清理非必需品；
（1）办公桌椅、橱柜、文件夹柜、抽屉等的整理；
（3）工具箱、仓库、货架、储物间等的整理
（二）整顿阶段（4月1日至4月31日为实施阶段，以后为保持和持续改善阶段）
（三）清扫阶段（4月1日至5月31日为实施改善阶段，以后为保持和持续改善阶段）
（2）每个员工在工作岗位及责任区范围内（包括一切的物品与机器设备）进行彻底的清扫
（3）对清扫过程中发现的问题及时进行整修
（4）查明污垢的发生源，予以杜绝或隔离
（5）制订相关的清扫标准作为规范，明确清扫的对象、方法、重点、周期、使用工具等项目
（四）清洁阶段(在以上三个方面经过不断的实施、检查、考核、总结、改善达到一定程度后，企业有了样板区域后，全面推行，达到标准化、制度化。)
（2）制订目视管理及看板管理的标准
（3）制订5S实施办法及检查考评标准
（6）领导小组成员经常巡查，带动全员重视5S活动
（五）素养阶段（长期不余遗力地推行）
（1）持续推行4S直到成为全员共有的习惯
（2）制订员工行为准则及礼仪守则，帮助员工达到修养最低限度的要求
（7）培养员工责任感，激发起热情，铸造团队精神
5S管理是对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的管理，由于整理、整顿、清洁、清扫和素养这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”所以简称“5S”，它是企业生产与作业管理的一项基础性工作，在日本企业中广泛实行，并在实践中得到不断完善和提高，在我国，许多企业为了提高企业管理水平，也都在学习和推行“5S”管理。
1、整理（Seiri）。首先把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步，其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类，区别什么是现场需要的，什么是现场不需要的，其次，对于现场不需要的物品，如诸多用剩的材料，多余的半成品，切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品（下班后穿戴的衣帽鞋袜，化妆用品）等，要坚决清理出现场。
2、整顿（Seiton）。把需要的人、事、物加以定量、定位，通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所需之物，在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成事务。
3、清扫（Seiso）。把工作场所打扫干净，设备异常时立即修理，使之恢复正常。在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏，脏的现场会使设备精度丧失，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人们不愿久留。因此，必须通过清扫来清除那些脏物，创建一个明快、舒适的工作环境，以保证安全、优质、高效率的工作。
4、清洁（Seiketsu）。整理、整顿、清扫之后要认真维护，保持完美和最佳状态。清洁，不是单纯从字面上来理解，而是对前三项管理的坚持与深入，从而消除发生事故的根源，创造一良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
5、素养（Shitsuke）。养成良好的工作习惯，遵守纪律。素养即教养，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯，这是“5S”管理的核心，没有人员素质的提高，各项管理就不能顺利开展，开展了也坚持不久，所以在“5S”管理中要始终着眼于提高人员素质，“5S”管理始于素质，也终于素质。
在“5S”管理中，要贯彻自我管理的原则，创造良好的工作环境，是不能单靠添置设备来改善，也不要指望别人代为办理，而让现场人员坐享其成。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创建一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。
实践表明“5S”管理开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短期内取得明显效果。但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易，不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来和“回生”现象，所以“5S”管理，领导必须重视，加强组织和管理，将“5S”活动纳入岗位责任制，严格执行检查、评比和考核的制度，不断改善现场，通过检查，不断发现问题、解决问题，要在不断提高中去坚持，企业就一定会进入良性循环，企业管理水平就会不断提高，企业的发展就会不断进步。
“5S”管理的应用范围十分广泛。无论是制造业还是服务业，无论是企业还是其他个体组织，几乎都可以应用“5S”管理的原理和方法，来帮助寻求更好的作业程序和作业方法，以提高生产和工作效率，过去如此，现在如此，将来如此。因为提高劳动生产率是一个永恒的主题，随着科学技术的进步，工作的改进永无止境。
你可以按照这上面的的东西。然后写一个标准就可以了
