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1、导语:绩效管理不是管理者对员工挥舞的大棒，也不应成为无原则和稀泥。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。
2、提起绩效管理，人们往往会将它同绩效考核相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚(甚至只罚不奖)，因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。
3、实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。
4、第二，要做好绩效管理的基础工作
5、职务说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
6、第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到
7、相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不全面。
8、 KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的`是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
9、第四，注重指标体系的关联性和一致性
10、无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
11、现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位(职务)，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度(如360°)的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
12、第六，充分沟通，避免考核指标硬性下放
13、绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过沟通的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
14、绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。
15、第八，将考核结果落实到奖酬上，推动绩效的改进
16、轰轰烈烈的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
17、谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
18、第十，必要时对原有的组织结构进行适当调整，优化管理流程
19、在实际操作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。
无论作为一个职场新人还是已经拥有丰富经验的职场人来说，在能力素质模型里众多的知识，经验，能力等各个层面中总有那么几个核心因素影响一个职场人的发展。
在众多的能力中有4种核心能力是最为重要的，一个人是否有长期的发展的潜力或者是横向的更多职业机会的迁移都更多取决于这4种能力。
学习能力强的职场人，有很好的知识体系，熟悉学习的方法论和底层架构，可以快速的切入到一个新的职位或者一个新的领域，抓住核心重点，高效的构建知识体系，积累关键经验。
比如说一个全球一流的互联网公司，招人的其中一个标准就是招最优秀的，综合能力很强的人选，在入职具备几年的经验积累之后，这些非常了解企业文化，同时综合能力很强的人选会转到其他业务部门的重要岗位上。
这其实是需要非常强的迁移能力和学习能力，而这些人通常在转岗之后在新的业务领域里很快速的适应并且拿出非常漂亮的成绩单。
童话大王郑渊洁曾经在长达20年的时间里，一个人写一本杂志。想想，每月一本，几十万字，二十年不辍，需要花费多少时间和精力啊？
不料，当有人问起他的写作秘诀时，他却轻描淡写地说，他的方法简单极了。他说，他每天早上4点钟起来写东西，到早上大家起床之前，就会把杂志上连载的当天需要写的文章写完，然后，他居然变成了一天最清闲的人。
实际上，大部分成功人士，都有很多事情需要做，但我们看到，他们好像总是有比我们多的时间，比如李开复到处去演讲，还创业，写书，参加节目；马云到处去参加商业活动，还创办大学授课，乃至演电影。
因此，在职场上，首先一定要锻炼和养成时间管理的能力。事情能10分钟做完，就不要拉长到半小时，能打电话解决的问题，就尽量不要见面，花2小时路程见面讲和花15分钟在电话里把事情讲清楚，其实并没有多大差别。
麦肯锡有个著名的30秒电梯理论，它其实就是一种时间管理的能力。这个理论所传递的深层意思，就是指，在工作中，凡事要在最短的时间内表达清楚，不管沟通的时间长还是短，一定要把主题和结果说清楚。即便你只有30秒的时间，也是如此。
每做一件事的效率，不要只是战术层面上考虑的问题。更重要的智慧，在于用同样的时间，选择做哪些事，不做哪些是，这是战略上的思考。不做时间管理，不做取舍的话，只一味忙碌，反而会导致自己盲目。
在现在社会具备一个好的沟通能力，是一个人必不可少的一项技能，不管是在生活中还是在职场工作上，具备好的沟通能力最直接的就是能够很高效营造你的人脉关系，提升你的工作效率。
一个沟通能力很强的人，和同事，领导，客户都能维护非常好的关系，这意味着通常这样的人能拿到更好的资源。同样做事，可以拿到更好的资源，得到更多的优先级，以及获得更多的支持，对提升个人的工作业绩大有裨益。
一个解决问题能力很强的人，能在纷繁复杂的事情中找到核心问题，并且能够灵活的运用多种方式去解决问题。每个公司都希望招到一个解决问题强的人选，即使有问题也应该是带着几种问题的解决方案来找老板做决定的人选。
解决问题能力强的人，往往观察力，分析能力也都比较强。解决问题的能力的程度某种程度上也决定了薪资水平。
1、能协同作战的推广团队，里面60%的人要有过两次失败的经验。
2、严格的检查、考核、补救系统。能做到推拉互动。
3、全面出击，工作细化、量划、正确划。别一说到推广就是贴海报装客户端。
那叫铺垫。推广至少里面要有80%的人为、不定性因素。
3、公司的政策是朝令夕改还是稳步向前决定能做多大的事
4、推广经理的能力和对市场的掌控能力决定能做多大的事
5、还有不少，一下子说不完，呵呵，
